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Après une pause imposée par le confinement lié au coronavirus, les L-DIH Talks sont de retour, désormais sous la forme d’une série de webinaires qui se dérouleront chaque semaine jusqu’au début du mois de juin.

La session du 23 avril s’est concentrée sur les organisations agiles. «Lorsque vous innovez, il est très difficile de prévoir les résultats», a expliqué Sylvain Chery, co-fondateur et directeur d’Agile Partner. «Les entreprises doivent se doter de capacités pour expérimenter et apprendre ce qui fonctionne pour elles». Il a mis en avant cinq points clés pour y parvenir avec succès :

  • les entreprises doivent constituer des équipes de prestation interfonctionnelles et créatives dont les membres ont des compétences différentes et la capacité de penser en dehors des sentiers battus;
  • les équipes doivent être capables de sélectionner les bons outils et technologies numériques;
  • les clients doivent être associés afin que les équipes puissent comprendre leurs véritables besoins;
  • les équipes devraient être autonomes et habilitées à explorer de nouvelles choses ; et
  • l’itération est cruciale. Les entreprises ne doivent pas attendre que leur produit soit parfait pour le mettre sur le marché, mais l’essayer le plus tôt possible pour obtenir un retour d’information et l’améliorer étape par étape.

Des équipes flexibles

Il faut des structures souples avec des équipes flexibles, mais ce n’est pas toujours facile à réaliser dans les grandes organisations qui existent déjà depuis un certain temps. Cependant, ce n’est pas impossible. Martin Akar, directeur de MHP Management und IT-Beratung GmbH – une filiale de Porsche MHP – a partagé l’exemple de «Audi Denkwerkstatt», une structure agile mise en place par Audi pour contribuer à la viabilité future de l’entreprise en tant que fournisseur de mobilité haut de gamme.

Alors que l’organisation centrale d’Audi est un constructeur automobile très structuré et stable, le rôle du Denkwerkstatt est de fonctionner comme un écosystème numérique très flexible qui définit et explore de nouvelles idées et de nouveaux concepts.

Les équipes agiles doivent avoir un mandat clair et se concentrer sur les travaux qui présentent un grand intérêt pour l’organisation centrale.

Située à Berlin – un haut lieu de l’innovation en matière de mobilité -, elle se compose d’une équipe permanente de 9 personnes qui invite les membres de l’organisation centrale à les rejoindre pour des périodes de 6 mois. «Au lieu d’imposer la méthodologie agile à l’ensemble de l’organisation, la possibilité de faire partie du Denkwerkstatt est considérée comme un privilège», a souligné M. Akar. «Lorsque les employés reviennent après leur séjour à Berlin, ils deviennent les ambassadeurs de la nouvelle approche qu’ils ont apprise».

Il a souligné que l’organisation centrale stable et l’écosystème numérique sont tous deux nécessaires, et qu’aucun des deux n’est supérieur à l’autre. «Cependant, les équipes agiles doivent avoir un mandat clair et se concentrer sur le travail qui est très pertinent pour l’organisation centrale».

L’apprentissage agile pour stimuler la performance de l’entreprise

Les équipes agiles sont essentielles pour que les entreprises puissent s’adapter et survivre dans un environnement socio-économique devenu assez instable et imprévisible. Un facteur clé est l’apprentissage agile, a soutenu Sylvain Cottong, co-fondateur du HOW Institute. «L’apprentissage évolutif remplace l’efficacité évolutive en tant que paramètre unique le plus important pour la performance et la résilience des organisations», a-t-il expliqué. La capacité d’apprendre plus vite que les concurrents est devenue un facteur de succès essentiel.

«Il a été prouvé que l’apprentissage sur le lieu de travail est plus efficace que l’apprentissage formel», a déclaré M. Cottong. «L’apprentissage agile peut avoir différents formats, tant numériques que non numériques. Les apprenants peuvent définir des programmes individuels qui répondent à leurs besoins, puis apprendre de manière autonome».

S’adapter à l’innovation: le cas des bouchons de Guala

Ce L-DIH Talk a été conclu par Piero Cavigliasso, directeur de la technologie de l’innovation du groupe Guala Closures, un leader mondial dans la production de bouchons en aluminium et de bouteilles «non rechargeables». Il y a quelques années, l’entreprise a commencé à développer un concept de bouchons totalement nouveau, à savoir des bouchons connectés contenant une puce qui les relie à une plateforme numérique via la technologie d’identification par radiofréquence (RFID).

Grâce à leur téléphone portable, les clients peuvent authentifier leurs bouteilles et obtenir des conseils sur le stockage optimal et la consommation. Cela permet également aux producteurs d’obtenir des données de leurs clients. «L’introduction de cette nouvelle technologie a également ouvert la voie à l’introduction de nouveaux modèles commerciaux basés sur le marketing numérique, l’engagement des consommateurs, le suivi et la traçabilité», a expliqué M. Cavigliasso.

Cette nouvelle grande opportunité a également apporté des défis. «Nous avons fait un gros effort pour développer la plate-forme Internet des objets à laquelle les smart caps devraient être connectées avec l’aide de consultants externes, mais c’était nouveau et en dehors de notre compétence principale. En fin de compte, nous avons constaté que l’externalisation était une bien meilleure solution et nous sommes en fait devenus actionnaires d’une start-up spécialisée dans ce domaine».

L’introduction de cette nouvelle technologie a également ouvert la voie à l’introduction de nouveaux modèles commerciaux.

Le deuxième grand défi a été le dialogue avec les clients concernant cette innovation radicale. «Notre force de vente a eu beaucoup de mal à expliquer les nouveaux produits aux clients, et nous nous sommes également rendu compte que nous n’avions pas les bons contacts du côté des clients», a expliqué M. Cavigliasso. «La première fois que j’ai eu un rendez-vous avec le responsable de l’accélération numérique d’un client au lieu du responsable des achats habituel, tout a changé ! Une fois que nous avons commencé à parler avec les bonnes personnes, qui comprenaient la valeur que notre produit pouvait apporter à leur organisation, nous avons pu commencer à travailler efficacement. En moins de 18 mois, nous avons pu commencer à produire de gros volumes de bouchons connectés et à les mettre en bouteille chez nos clients».

Il a souligné que l’introduction d’un tel nouvel état d’esprit dans une organisation prend du temps. «Nous organisons une formation pour tous nos représentants commerciaux afin de les aider à sortir de leur zone de confort et à vendre ce tout nouveau produit. Nous avons également dû employer de nouvelles personnes ayant des compétences en matière de droits, tant du côté des ventes que de la R&D», a conclu M. Cavigliasso.

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