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Après avoir envisagé la mise en œuvre de nouveaux business models lors de l’épisode 4, l’épisode 5 des L-DIH Talks, qui s’est tenu le 7 mai dernier, a permis d’explorer de nouvelles façons d’attaquer les marchés et de développer différemment ses activités.

Cela passe, notamment, par une planification stratégique afin de fixer des objectifs globaux et la feuille de route pour les atteindre. C’est aussi une façon de revoir ses priorités et la façon de gérer les opérations au quotidien

Anticipation…

«Envisager une planification avancée de la production peut changer la donne pour gagner de nouveaux marchés» a expliqué d’emblée Stéphane Klang, un des associés de la société de Conseil Traxxion.

Dans un contexte d’une grande augmentation de la diversité des produits et des demandes spécifiques des clients, mais d’une diminution des volumes, la planification des cycles de production se fait encore bien souvent à l’aide de simples tableurs, ce qui rend les délais d’exécution plus aléatoires.

Pour mener à bien un projet en misant sur les principaux facteurs de différenciation (la réactivité, le prix, la qualité, la connectivité…), trois piliers majeurs sont à considérer: la qualité, la mise en place d’une stratégie et la persévérance dans ses ambitions. «Cela suppose des processus commerciaux bien établis, des équipes bien formées et aguerries à la culture d’entreprise et de solides outils de planification», résume M. Klang.

Bien planifier signifie, par exemple, préférer une approche «End to End» plutôt qu’une simple planification de production; impliquer l’ensemble des ressources et ne pas se concentrer uniquement sur les goulets d’étranglement ou bien encore traiter sur un même pied d’égalité l’ensemble des commandes et non pas uniquement celles jugées prioritaires ou bien impliquant des gros volumes. Cela permet d’envisager des économies de temps et d’argent.

«Cela peut se faire aussi en réalisant des simulations sur la base de scenarios. En gardant à l’esprit que tout doit être organisé autour de la date de livraison qui est la seule qui compte pour le client. Et aucune autre.»

La mise en œuvre d’une telle approche va bien au-delà de la seule implémentation d’un logiciel, «qui ne sera jamais rien d’autre qu’un simple outil», a prevenu M. Klang. «L’essentiel est de pouvoir être aidé dans la prise de décision quotidienne, avec une flexibilité maximale qui tienne compte de la complexité des processus d’exécution des commandes et du nombre variable de commandes. Un dirigeant d’entreprise passe déjà beaucoup de temps à devoir gérer les affaires courantes. Il n’a pas de temps à consacrer à éteindre les incendies. Alors mieux vaut faire en sorte d’éviter qu’ils ne surviennent.»

… Créativité…

En matière de développement commercial, il est aussi possible de se montrer innovant, estime pour sa part Fabrice Croiseaux, le CEO de la société de services informatiques InTech. «L’innovation n’est pas seulement là pour développer de nouvelles technologies, de nouveaux produits. Elle peut aussi servir à trouver de nouveaux clients, à se doter d’une meilleure image et d’augmenter son attractivité. Elle peut également servir à créer de nouveaux réseaux et de rencontrer de nouveaux partenaires d’affaires.»

Lui aussi identifie trois piliers pour réaliser une bonne mise en œuvre de démarches d’innovation: la curiosité (par le R&D, la veille technologique et informative, le partage d’expérience…), la créativité (processus d’idéation, prototypage…) et l’action. «Le danger est de rester au stade des idées, sans passer par une phase concrète».

De l’inspiration jusqu’à la mise en œuvre, le processus doit passer par plusieurs phases qui incluent, par exemple, le prototypage ou la validation des concepts. Mais au final, il ne s’agit pas de mesurer le seul retour sur investissement d’un point de vue financier. «Le principal retour sur investissement réside dans la multiplication des contacts avec les clients et dans le développement de l’image de la société. Une entreprise qui est créative et qui innove dans son approche commerciale est perçue différemment sur le marché. Et ça, ça ne se compte pas en jours-hommes.»

Mettre en place une telle approche peut se faire dans un délai de temps assez rapide: «De la première phase jusqu’au prototype, il faut compter deux à trois semaines», a indiqué M. Croiseaux. «Après, la phase prototype peut durer jusqu’à deux mois pour parvenir à une version qui soit aboutie. Il peut même arriver que cette démarche aboutisse à la création d’un nouveau business spécifique».

… et connaissances

L’accès à de nouvelles opportunités d’affaires peut également se faire grâce à une meilleure connaissance de son environnement numérique. Surtout à l’heure où la digitalisation des entreprises n’est plus une option et où les démarches Industrie 4.0 se multiplient. «91% des PME ont la volonté de s’engager dans une transformation digitale, et 56% y voient là une opportunité», a expliqué Laurène Hume, R&D Consultant chez Actimage Digital Intelligence, société de conseil spécialisée dans la transformation digitale. «Mais elles sont 54% à ne pas avoir d’équipes dédiées à cette approche.»

Les chiffres sont pourtant là: il y a plus de 20 milliards d’objets connectés dans le monde et le marché de la réalité virtuelle devrait représenter en 2021 pas moins de 215 milliards de dollars.

Pour toute entreprise désireuse de se lancer dans une telle démarche, dresser un état des lieux de sa situation technologique s’avère être nécessaire, en identifiant les technologies les plus avancées et celles qui sont les plus adaptées à ses propres besoins.

«Mais il ne s’agit pas seulement de se pencher sur les machines et les objets, mais aussi sur les humains», a expliqué Mme Hume. «Le fait de pouvoir élargir ses réseaux permet d’envisager des partenariats fructueux et, par conséquent, d’envisager de nouveaux marchés.» Cela est notamment le cas lorsque des entreprises sont amenées à intégrer des consortiums, accédant ainsi à des opportunités auxquelles elles n’auraient pas forcément pensé au départ.

La connaissance du contexte, enfin, est également à considérer. «Il faut non seulement tenir compte de ses propres données et informations internes, mais aussi de ce qui se passe ailleurs. La situation actuelle est très parlante : on se rend compte combien le contexte d’épidémie de Covid-19 est source de réflexions et de nouvelles façons de faire, notamment en matière numérique.»

Une analyse pointue des données qui sont disponibles est également un moyen de mieux comprendre son environnement, ses clients, ses propres forces et des faiblesses. «Cela peut aider à identifier ce qui peut être fait à l’avenir et ce qui peut impacter positivement son business.»

Ceratizit: la personnalisation poussée à l’extrême

Comme à chaque fois, ce L-DIH Talks s’est terminé avec le témoignage d’une société industrielle qui a mis en œuvre avec succès une démarche de transformation digitale. C’est le cas de Ceratizit, le producteur d’outils en carbure pour la coupe et la protection contre l’usure. «Nous disposions déjà d’une plateforme de commande en ligne, e-techstore, par laquelle il était possible de commander n’importe quelle pièce de notre catalogue. Mais cela ne concernait que des pièces ‘standard’. Nous avons donc dû adapter cet outil aux demandes de plus en plus spécifiques et sur-mesure de nos clients.»

Passer par une voie «traditionnelle» consistant en un échange avec un conseiller commercial, un product manager et/ou un ingénieur avant de pouvoir envisager la production. «Mais ce process en amont prend un temps énorme et nous avons souhaité l’améliorer radicalement, afin de diminuer, aussi, les coûts liés à la vente», a expliqué Laurent Federspiel, Head of Operational Excellence, chez Ceratizit.

C’est ainsi qu’un configurateur en ligne a été développé, permettant au client de définir lui-même le produit qu’il veut, ses dimensions et la quantité désirée. Une illustration en deux dimensions est alors adressée au client qui peut valider l’offre et passer la commande quand il le souhaite. «Cette commande est directement transmise à notre système ERP et dans 80% des cas, le processus de production peut commencer de manière automatisée, sans aucune intervention humaine. Bien évidemment, des équipes restent disponibles pour apporter un support personnalisé si besoin.»

Le système semble, en apparence, très simple, mais la réalité de sa mise en œuvre l’est beaucoup moins. Car cela impacte plusieurs couches dans les processus automatisés: les logiciels de pilotage de la production, les systèmes de contrôle et d’acquisition des données, les contrôleurs logiques ou d’automatisation programmables, les capteurs, les actionneurs… «il n’y a pas de standard unique dans notre parc de machines. Chacune d’entre elles a des accès spécifiques aux systèmes. Réaliser une telle évolution a donc été quelque chose de compliqué et délicat, surtout avec des machines qui sont opérationnelles depuis de longues années. Mais c’est exactement le challenge d’Industrie 4.0».

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